作者：張假假
編輯：董指導(dǎo)/陳帥
出品：遠(yuǎn)川研究所制造組
支持：天風(fēng)汽車團(tuán)隊(duì)鄧學(xué)、婁周鑫
仔細(xì)研究中國(guó)新能源車行業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：“四小天王”每家背后都站著一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭：蔚來(lái)身后是騰訊、小鵬身后是阿里、理想身后是美團(tuán)、威馬身后是百度。這些互聯(lián)網(wǎng)New money就像暴發(fā)戶一樣，出手闊綽
。
比如蔚來(lái)汽車的李斌創(chuàng)業(yè)時(shí)，雷軍爽快地說(shuō)道
，“
你扣動(dòng)扳機(jī)時(shí)，直接找我就行
。
”而去找劉強(qiáng)東時(shí)就更痛快了，奶茶妹妹后來(lái)傳神地還原了整個(gè)過(guò)程：“當(dāng)時(shí)李斌花了15分鐘說(shuō)了蔚來(lái)汽車的構(gòu)想，我老公用了10秒鐘就說(shuō)：YES。
”
雖然新能源車企們拿錢不少，但2019
年初，由于量產(chǎn)等問(wèn)題
，行業(yè)還是遭遇寒冬
，大批公司現(xiàn)金流緊張，而成立最晚的理想汽車
，融資也最晚
，壓力之下頗為被動(dòng)
。甚至一些投資圈大佬放下狠話
，
“新勢(shì)力沒(méi)有一家值得投資”。
但New money不信邪，轉(zhuǎn)身就砸錢給了新勢(shì)力。
2019年8月開(kāi)始，美團(tuán)王興陸續(xù)投資了
10億美金給理想汽車，將其推到了熱乎乎的納斯達(dá)克。而王興的持股比例也達(dá)到了
23%，成為了理想汽車最大股東。他還頻繁在飯
否上為理想宣傳，被評(píng)為“2020
年最佳車評(píng)員”。
汽車被稱為工業(yè)之王，重資金
、重技術(shù)
、重人才
，造車成功概率極低
，過(guò)去100
年全球鮮有成功的創(chuàng)業(yè)公司。然而 ，在塑料姐妹橫行霸道的今天
，為什么互聯(lián)網(wǎng)大佬們看到造車兄弟落難，還真的就敢上
？
其實(shí) ，這并不是純潔的友誼
，而是純粹的商業(yè)邏輯：這批New money
們都是享受過(guò)“諾基亞時(shí)刻”紅利的人 。
2009年 ，諾基亞以
39%的市場(chǎng)份額穩(wěn)居世界第一，享受著行業(yè)最高的利潤(rùn)和溢價(jià)
，蘋果最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是黑莓
。一年后
，智能機(jī)伴隨
iPhone4的出現(xiàn)迎來(lái)爆發(fā)，“諾基亞時(shí)刻”悄然來(lái)臨。
2011年，從微軟空降到諾基亞的新任CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)豪言，通過(guò)與微軟的合作，諾基亞將“與iOS和Android三足鼎立”。僅僅一年過(guò)去 ，埃洛普的論調(diào)就成了
“三星蘋果雙寡頭格局將被打破” 。
埃洛普的預(yù)言對(duì)了一半 ，雙寡頭格局確實(shí)被打破了
，但打破它的并非諾基亞
。2014
年 ，小米模式引發(fā)行業(yè)大討論的同時(shí)，諾基亞也坐穩(wěn)了
“others”的位置。從全球霸主到故紙堆，諾基亞只用了5年。 曾經(jīng)的行業(yè)霸主遇到高維度崛起的新規(guī)，便會(huì)形成一個(gè)“諾基亞時(shí)刻”。而顯然，無(wú)論雷軍的小米、騰訊的微信、劉強(qiáng)東的京東電商、王興的美團(tuán)，這些互聯(lián)網(wǎng)新貴們都是諾基亞時(shí)刻紅利的享受者、甚至制造者。
最近幾年，新能源汽車在滲透率上開(kāi)始向智能機(jī)當(dāng)年的顛覆路徑看齊。2010年開(kāi)始電動(dòng)車在汽車行業(yè)中的滲透率逐年上升，全球滲透率
2019年突破2.3%，中國(guó)乘用車市場(chǎng)達(dá)到4.9%。
4.9%固然不多，但要知道，2010年國(guó)內(nèi)智能手機(jī)滲透率也只有8%。僅僅兩年過(guò)去，就躥到了36%，此后更是連年飆升。隨著特斯拉股價(jià)水漲船高，新一輪產(chǎn)業(yè)政策呼之欲出，留給新能源車的問(wèn)題也就只剩下了一個(gè)：“諾基亞時(shí)刻”到底來(lái)了沒(méi)有？
而形成'諾基亞時(shí)刻'的公式和關(guān)鍵要素，才是雷軍等互聯(lián)網(wǎng)新貴們的決策支撐。本文將通過(guò)以下四個(gè)方面進(jìn)行探索論述：
1. 賽道：從線性到非線性
2. 龍頭：必須要超級(jí)能打
3. 生態(tài)：形成新利益群體
4. 等待：決戰(zhàn)三道護(hù)城河
賽道：從線性到非線性
一個(gè)新產(chǎn)業(yè)要從“星星之火”快速形成“可以燎原”的趨勢(shì)，關(guān)鍵要選對(duì)賽道，找到一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)
“非線性、甚至接近指數(shù)增長(zhǎng)
”的賽道。有一類行業(yè)正好完美符合這個(gè)要求：泛摩爾定律行業(yè)
。
摩爾定律產(chǎn)生于半導(dǎo)體領(lǐng)域，是指集成電路上晶體管的數(shù)量每隔18
個(gè)月就會(huì)翻倍，性能也會(huì)跟著提升一倍。形成的原因是原子級(jí)別的工藝
，會(huì)帶來(lái)效率大幅提升
。功能改進(jìn)
、體積縮小
，而過(guò)去
50年摩爾定律的直觀感受就是，手機(jī)代表一切。
而充分發(fā)揮摩爾定律，就能以更佳的性能
，實(shí)現(xiàn)后進(jìn)者的超越
。比如智能機(jī)取代功能機(jī)
。
功能機(jī)時(shí)代，手游缺乏大作
，用戶需求難以滿足
；而在智能機(jī)時(shí)代，手游已經(jīng)是用戶最愛(ài)
。這背后正是芯片在作祟。功能機(jī)芯片大多在出廠前已經(jīng)寫(xiě)死了特定功能
，即使算力提升
，也沒(méi)法執(zhí)行更多更復(fù)雜的任務(wù)
。但智能機(jī)時(shí)代
，通用的CPU
可以隨著摩爾定律的增長(zhǎng)不斷拓展功能邊界 ，軟件開(kāi)發(fā)者因此可以開(kāi)發(fā)出不同的軟件生態(tài)
。
一個(gè)是摩爾定律應(yīng)用上的瘸腿 ，一個(gè)是把摩爾定律榨干，這就是智能機(jī)崛起的產(chǎn)業(yè)密碼：用更快的指數(shù)增長(zhǎng)速度跑贏傳統(tǒng)巨頭。
傳統(tǒng)巨頭技術(shù)、資金
、人才雄厚
，但面對(duì)創(chuàng)新時(shí)
，新的技術(shù)
，新的市場(chǎng)會(huì)跟原先固有的組織結(jié)構(gòu)
、管理模式，產(chǎn)品營(yíng)銷思維等形成內(nèi)部沖突
，而新技術(shù)和新市場(chǎng)留出的時(shí)間窗口又很有限
，內(nèi)外條件的夾擊下
，很容易陷入無(wú)法革自己命的窘境
。
諾基亞就是一個(gè)反面教材 。蘋果剛剛面世時(shí)，諾基亞不缺錢不缺人
。擁有最龐大的研發(fā)資源
，2010
年研發(fā)費(fèi)用是蘋果的4倍以上 。技術(shù)上也不落后
，但面對(duì)蘋果和谷歌的沖擊
，內(nèi)部革新動(dòng)作緩慢
，最終從行業(yè)霸主變成了青春回憶
。
比爾·蓋茨曾和通用汽車的老板打趣 ，如果汽車工業(yè)能像計(jì)算機(jī)領(lǐng)域一樣發(fā)展，那么今天
，買一輛汽車只需要
25美元，一升汽油就能跑400公里。
這個(gè)略帶諷刺的玩笑，卻指出了燃油車的典型特征：穩(wěn)如狗。
燃油汽車行業(yè)有三大特征：核心技術(shù)漸進(jìn)式創(chuàng)新為主、高度依賴基礎(chǔ)科研、供應(yīng)鏈高度固化。這也為傳統(tǒng)車企構(gòu)建了一個(gè)極高的行業(yè)壁壘。過(guò)去100年 ，這個(gè)行業(yè)幾乎沒(méi)有什么新公司出現(xiàn)
。
然而 ，電動(dòng)車的出現(xiàn)
，正讓“
車”這個(gè)昔日最穩(wěn)定的行業(yè)，逐漸向泛摩爾定律靠攏，而一個(gè)重要推動(dòng)力就是：電動(dòng)車獨(dú)特的成本結(jié)構(gòu)。
一臺(tái)純電動(dòng)汽車，動(dòng)力系統(tǒng)（電池+電控，40%）+汽車電子（22%）占比超過(guò)6成，而這兩者具有極強(qiáng)的泛摩爾定律特性：動(dòng)力系統(tǒng)的核心是電池，電池的性價(jià)比可以通過(guò)新材料的發(fā)現(xiàn)、新工藝的應(yīng)用得到快速改善。比如寧德時(shí)代的產(chǎn)品，價(jià)格從2015年的2.3元/Wh降到2018年的1.2元/Wh，跌幅達(dá)到50%。
而成本占比第二大的汽車電子，則包括LED
、
IGBT等，這些電子元器件本身就遵循了摩爾定律發(fā)展。因此
，在電動(dòng)車成本方面
，就形成了一個(gè)有趣的
“孿生成本曲線”：整車成本曲線和電池降本曲線幾近相同，也可以實(shí)現(xiàn)非線性降低。
傳統(tǒng)的車企的性價(jià)比提升，主要來(lái)自于效率轉(zhuǎn)換，遵循的是能量轉(zhuǎn)換定律，哪怕提升1%都非常緩慢。然而，電動(dòng)車卻不一樣了：通過(guò)新的成本結(jié)構(gòu)、能量來(lái)源，電動(dòng)車不僅切換了賽道，而且是用非線性的快
，去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)賽道線性發(fā)展的慢
。
這也正是馬斯克創(chuàng)業(yè)選擇賽道時(shí)的最大機(jī)遇，也是他遭遇困難時(shí)堅(jiān)持的信心
。而馬斯克旗下的另一家光伏公司SolarCity
也同樣符合這個(gè)規(guī)律，其拳頭產(chǎn)品
BIPV靠著驟降40%的成本，現(xiàn)在已是全美最大的太陽(yáng)能發(fā)電公司
。
新能源電動(dòng)車目前雖然整車成本高，但使用成本低
，所謂買著貴用著便宜
。而在指數(shù)發(fā)展趨勢(shì)下
，根據(jù)產(chǎn)業(yè)預(yù)測(cè)，整車售價(jià)有望在2023
年左右，與傳統(tǒng)燃油車打平
。那時(shí)就是
，用著便宜
、買著也便宜
，真香到底
。
因此，要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)巨頭
，第一要?jiǎng)?wù)就是
，制造出一個(gè)可以非線性發(fā)展的賽道。有困難要上
，沒(méi)困難制造困難也要上
。
龍頭：必須要超級(jí)能打
每個(gè)老巨頭的倒下，都是因?yàn)橐粋€(gè)非常能打的新巨頭崛起 。比如取代諾基亞時(shí)的蘋果
，正值喬布斯的巔峰時(shí)刻
，喬布斯對(duì)產(chǎn)品的挑剔與精細(xì)，無(wú)可復(fù)制
。而組織安卓陣營(yíng)的谷歌，也是有錢有技術(shù)有雄心
。
因此，必須要有一個(gè)龍頭企業(yè)，成為諾基亞時(shí)刻背后的推手
。
而平價(jià)走量的Model3問(wèn)世后，圍繞特斯拉逐漸形成了一個(gè)共識(shí)
，通過(guò)軟硬件的閉環(huán)商業(yè)生態(tài)打造
，特斯拉正在成為
“車輪上的iPhone”。
燃油車企成功的秘密在于把發(fā)動(dòng)機(jī) 、傳動(dòng)系統(tǒng)等機(jī)械子系統(tǒng)打磨成精密的工藝品
，建立起足夠高的技術(shù)壁壘
。但電機(jī)驅(qū)動(dòng)之于燃油發(fā)動(dòng)機(jī)
，卻是實(shí)打?qū)嵉慕稻S打擊
，特斯拉ModelS
性能版本百公里加速可到2.3秒，這個(gè)水平，已經(jīng)持平甚至超過(guò)了布加迪Chiron、法拉利F12tdf，蘭博基尼Aventador等頂級(jí)豪車。
更何況電動(dòng)車結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，制造難度遠(yuǎn)低于燃油車，打個(gè)形象比喻，燃油車就像我們騎的變速自行車，起步低速時(shí)用很大的齒輪 ，到達(dá)一定速度之后就需要再換小一點(diǎn)的齒輪。一來(lái)一去需要換擋時(shí)間
，但電動(dòng)車就相當(dāng)于一個(gè)齒輪恒定的自行車
，想加速就蹬快點(diǎn)
，無(wú)需換擋[13]
。
另一方面，iPhone的成功有技術(shù)的創(chuàng)新，有設(shè)計(jì)的顛覆，但最重要的是生態(tài)的構(gòu)建——蘋果一年光從應(yīng)用商店中就能抽走100多億美元，相當(dāng)于小米6年的利潤(rùn)。
電動(dòng)車簡(jiǎn)易工作原理圖特斯拉的軟件收入由3塊業(yè)務(wù)產(chǎn)生，分別是車聯(lián)網(wǎng)功能、在線系統(tǒng)升級(jí)（OTA）和全自動(dòng)駕駛（FSD）。以OTA為例，
Model3 車主只要付費(fèi)3000美元，即可將汽車的百公里加速性能從4.6s提升到4.1s。只要錢交夠
，速度隨便秀
。
特斯拉的汽車制造業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)常年只有2%，軟件顯然會(huì)是未來(lái)規(guī)模效應(yīng)之下的主要收入來(lái)源。但既然軟件這么重要，燃油車就做不了嗎？
答案是能做，但不擅長(zhǎng)。
事實(shí)上，軟件一直是傳統(tǒng)汽車廠的軟肋
。燃油車時(shí)代
，車廠不需要自己開(kāi)發(fā)軟件
，只需把各個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品像拼圖一樣拼到一起就可以。但這會(huì)帶來(lái)兩個(gè)潛在問(wèn)題
，一是軟件模塊不兼容導(dǎo)致的程序漏洞，協(xié)同成本高
；二是軟件更新速度緩慢
。
一輛車從設(shè)計(jì)定型到最終出廠需要三年左右的時(shí)間，期間所有的零部件都不允許改變?cè)O(shè)計(jì)，便是出于安全和協(xié)同的考慮
。
燃油車霸主大眾就吃過(guò)軟件的虧：其電動(dòng)化平臺(tái)MEB一度被視為拋向特斯拉的殺手锏 ，但首款車型
ID.3卻恰好因?yàn)檐浖?wèn)題遲遲不能進(jìn)入交付。最終
，交付時(shí)間一拖再拖，從
2019年底推遲到2020年9月，延遲將近一年
。
已經(jīng)生產(chǎn)的ID.3積壓在德國(guó)停車場(chǎng)中
同樣不能忽視的是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)于公司內(nèi)部管理的沖擊，燃油車企往往都有幾十上百年的歷史，內(nèi)部盤根錯(cuò)節(jié)
，與供應(yīng)商之間也有深刻的利益綁定，某一個(gè)生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)的改變
，很可能意味著利益鏈條的重新分配
